Dilemma’s in de groei naar professioneel procesmanagement

Door: D. Stam

De professionalisering van procesmanagement blijkt in de praktijk vaak een lang en moeizaam traject, dat dilemma’s met zich meebrengt die om een oplossing vragen. Daarover gaat dit artikel.

Inleiding
De eerste piramide ooit gebouwd, die van Djoser, bestond uit een aantal op elkaar gestapelde blokvormen. De Egyptische architecten uit die tijd hebben het ontwerp van deze piramide steeds meer geperfectioneerd tot zij in staat waren om een perfect driehoekig gevormde piramide, tegenwoordig bekend als de piramide van Cheops, te bouwen. De realisatie van de piramide van Cheops is niet zonder slag of stoot tot stand gegaan. Sinds de bouw van de trappiramide van Djoser heeft het meer dan 300 jaar geduurd voordat de Egyptische architecten in staat waren de piramide van Cheops, nu een van zeven klassieke wereldwonderen, te bouwen.
De ontwikkeling die de Egyptische bouw heeft doorgemaakt van de piramide van Djoser tot aan de piramide van Cheops vertoont gelijkenissen met de professionalisering van procesmanagement . Organisaties hebben een bepaalde ambitie ten aanzien van het procesmanagement en zetten diverse initiatieven in gang om deze ambitie met zo min mogelijk resources in zo’n kort mogelijke tijd te realiseren. Gedurende deze groei van procesmanagement wordt de organisatie, afhankelijk van haar ambitieniveau, geconfronteerd met een aantal vraagstukken. Net als bij de Egyptenaren bepaalt de wijze waarop de organisatie omgaat met deze vraagstukken de tijd en resources die benodigd zijn om het gewenste ambitieniveau in procesmanagement te realiseren.
Met het professionaliseren van procesmanagement beoogt een organisatie haar mate van toekomstrobuustheid te vergroten om de door de omgeving opgelegde flexibiliteit te verkrijgen. Het realiseren van de gewenste ambitie moet zo snel mogelijk en met zo min mogelijk resources gebeuren, in tegenstelling tot de oude Egyptenaren die er ruim 300 jaar over hebben gedaan om hun ambitieniveau te realiseren.
Dit artikel biedt enkele ervaringen, die bij diverse grote en middelgrote organisaties zijn opgedaan.
De groei in procesmanagement
Process Management is het integraal managen van processen van de organisatie, met als doel de gedefinieerde performance conform de gestelde kwaliteitseisen te realiseren, waarbij gebruik wordt gemaakt van ICT-ondersteuning. Met het professionaliseren van het procesmanagement probeert het management meer flexibiliteit te verkrijgen in de bedrijfsvoering. De mate van flexibiliteit die een organisatie moet hebben wordt opgelegd door de omgeving. Omgevingen die heel dynamisch zijn vereisen een professioneler procesmanagement dan omgevingen die veranderen.

Afhankelijk van de dynamiek van de omgeving onderscheiden we vijf fasen in procesmanagement. Hierbij geldt: hoe dynamischer de omgeving hoe professioneler het procesmanagement.

1. Ad hoc procesmanagement: een fase waarin binnen de organisatie nog geen sprake is van procesmanagement.
2. Decentraal procesmanagement: procesmanagement wordt op het niveau van de afdelingen binnen de organisatie georganiseerd.
3. Centraal procesmanagement: waarin de processturing op procesketens gaat plaatsvinden door proceseigenaren.
4. Optimaliserend procesmanagement: waarin procesmanagement de proceseigenaar in staat stelt om snel in te grijpen in het proces en noodzakelijke acties in gang te zetten.
5. Innoverend procesmanagement: een fase waarin processen en systemen direct kunnen worden aangepast en kunnen worden geïmplementeerd.

Het is aan het management om gegeven de dynamiek van de omgeving de ambitie ten aanzien van procesmanagement te bepalen en de nodige verandertrajecten in gang te zetten.
Met name organisaties die een ambitie hebben die verder reikt dan een fase van optimaliserend procesmanagement, worden geconfronteerd met een aantal dilemma’s als gevolg van de herpositionering van het procesmanagement. In deze situatie wordt de organisatie geconfronteerd met een ‘functionele discontinuïteit’, waarbij de dienstverlening als het ware wordt onderbroken door de herpositionering van het procesmanagement.
Functionele discontinuïteit treedt op als de sturing binnen de afdeling kantelt van afdelingen naar bedrijfsprocessen.
Een tweede fase van functionele discontinuïteit treedt op als er ‘handen en voeten’ worden gegeven aan het procesmanagement. De proceseigenaar wordt in deze fase in staat gesteld om zelfstandig door middel van business services en rules management in te grijpen in het bedrijfsproces.

Kanteling van afdeling naar processen
Een eerste periode van functionele discontinuïteit doet zich voor als de sturing in de organisatie kantelt van sturing op afdelingen door de lijnmanager naar sturing op bedrijfsprocessen door de proceseigenaar. Hierbij word de organisatie geconfronteerd met de volgende dilemma’s.

1. Verschuiving verantwoordelijkheid aansturing bedrijfsprocessen
Doordat de scope van de organisatie in de sturing en beheersing van processen kantelt van de afdeling naar bedrijfsprocessen over (vaak) meerdere afdelingen, ontstaan er spanningen tussen de lijnmanager en de nieuwe rol van proceseigenaar. De lijnmanager ziet taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden in de sturing en beheersing van de processen verschuiven naar de rol van proceseigenaar. Hierdoor ontstaat een situatie waarin zowel de proceseigenaar als de afdelingsmanager op zoek zijn naar de juiste invulling van hun rol in de sturing en de beheersing van de processen van de organisatie.
De organisatie moet hierbij een keus maken welke verantwoordelijkheden in het richten, inrichten, verrichten en evalueren van de bedrijfsprocessen vallen onder de verantwoordelijkheid van het topmanagement, de proceseigenaar en de lijnmanager. In de praktijk blijkt dat de proceseigenaar vaak verantwoordelijk wordt gesteld voor het inrichten van de bedrijfsprocessen en het evalueren van de performance van de bedrijfsprocessen. Het formuleren van eisen die aan de bedrijfsprocessen worden gesteld blijft een verantwoordelijkheid van het topmanagement, terwijl de uitvoering van de werkzaamheden in de bedrijfsprocessen bij het lijnmanagement blijft.

2. Spanning tussen proceseigenaar en management
De planningshorizon in de verwachte baten van de professionalisering van procesmanagement van de proceseigenaar en het management komen niet altijd overeen. Daar waar het management op korte termijn resultaten verwacht van het procesgericht sturen in plaats van de functionele sturing van afdelingen, streeft de proceseigenaar naar meer flexibiliteit op lange termijn. Door deze verschillen in planningshorizon tussen de proceseigenaar en het management ontstaan spanningen tussen beide partijen.

3. Inrichten van een centraal gegevensmanagement
Aan het beheer van gegevens is in een organisatie waarin de sturing op afdelingsprocessen plaatsvindt, niet of nauwelijks invulling gegeven. Vaak wordt het beheer van de gegevens binnen dergelijke organisaties uitgevoerd bij een ‘datawarehouse’, de applicatiebeheerder of databasemanager. Het beheer van gegevens beperkt zich in deze fase tot de eigen applicatie of database waardoor van uniforme organisatiebrede standaarden geen sprake is.
Vanuit zijn verantwoordelijkheid voor het bedrijfsproces heeft de proceseigenaar echter behoefte aan een organisatiebreed ingericht gegevensmanagement waarin uniforme organisatiebrede standaarden de norm zijn. Om in zijn bedrijfsproces toch een zekere mate van uniformiteit ten aanzien van de gegevens te borgen, krijgt de proceseigenaar te maken met verschillende systeem- en gegevenseigenaren. Voor het beleggen van het gegevenseigenaarschap (of data ownership) heeft de organisatie de keus uit het centraal beleggen bij een centrale gegevenseigenaar, de proceseigenaar of de systeemeigenaar.

4. Opdrachtgeverschap voor wijzigingen in de applicatie
Veelal ondersteunt een applicatie meerdere afdelingen in de uitvoering van zijn processen. Het functioneel beheer is meestal ingericht op het niveau van de applicatie. Hierdoor bepaalt het functioneel beheer welke wijzigingen in de applicaties worden doorgevoerd indien de organisatie functioneel op afdelingen wordt gestuurd.
Zodra wordt gestuurd op bedrijfsprocessen, verschuift deze bepaling naar het niveau van het bedrijfsproces en de proceseigenaar. In een procesgerichte organisatie is de besluitvorming over de door te voeren wijzigingen in de applicatie niet meet belegd bij de functioneel beheerder maar bij de proceseigenaren die gebruik maken van de applicatie.

Handen en voeten aan procesmanagement
Een tweede fase van functionele discontinuïteit treedt op als het procesmanagement, gezien vanuit de proceseigenaar, handen en voeten krijgt. De proceseigenaar wordt in staat gesteld om zijn bedrijfsprocessen direct en zonder tussenkomst van de ICT organisatie aan te. Dilemma’s die zich in voordoen zijn:

1. Implementatie Business Services en BRMS
Wil een organisatie de proceseigenaar in staat stellen om direct en zonder tussenkomst van ICT afdeling het bedrijfsproces aan te passen, dan moet de klassieke ICT ondersteuning kantelen naar ‘business services’ (BUS, SOA) en Business Rules Management (Systemen). Het probleem waar veel organisatie mee kampen zijn de zogenaamde ‘legacy systemen’ die de kanteling naar business services en BRMS bemoeilijkt.

De proceseigenaar wil als gevolg van de wens aan flexibiliteit op korte termijn een kanteling zien naar een service gerichte ICT inclusief BRMS. De vervanging van legacy systemen naar een service gerichte ICT, waarbij de business rules zijn ondergebracht in een BRMS, gaat echter gepaard met veel tijd, geld en inspanningen. De planningshorizon van de ICT afdeling is zodoende veel langer dan die van de proceseigenaar wat de nodige spanningen in de organisatie tot gevolg heeft.

Door de implementatie van business services en BRMS moet de ICT afdeling zich meer gaan richten op de beschikbaarheid van de infrastructuur en de systeemfunctionaliteiten en minder op de traditionele aanpassing van applicaties. De taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden ten aanzien van het aanpassen van de ICT ondersteuning in het bedrijfsproces is in deze fase verschoven van de ICT afdeling naar de proceseigenaar. De reeds bestaande spanningen tussen de proceseigenaar en de ICT afdeling worden door deze verschuiving van taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden nog versterkt.

2. Integratie Proces- en Functioneel Beheer
De kanteling van de traditionele ICT aansturing op applicatieniveau naar sturing middels business services heeft zijn impact op het proces- en het functioneel beheer. De beheerder van het proces kan door gebruik te maken van bestaande business services en business rules zowel de proces- als de systeemfunctionaliteiten aanpassen zonder tussenkomst van het functioneel beheer of ICT afdeling.

Het beheren van functionaliteiten, zoals dit in de klassieke benadering van het functioneel beheer is bedoeld, is in deze situatie één van de taken van het procesbeheer geworden. Het takenpakket en bijbehorende verantwoordelijkheden van de procesbeheerders wordt in deze fase behoorlijk uitgebreid, waarbij het takenpakket van het Functioneel Beheer verder wordt uitgehold.

Door de overlap in werkzaamheden van het procesbeheer en het functioneel beheer zullen als gevolg van deze transitie beide rollen met elkaar integreren.

Tot slot
Het voorbeeld van de oude Egyptenaren die jarenlang bezig waren om een perfecte piramide te bouwen, geeft mooi weer dat de groei naar een bepaalde ambitie niet vanzelf gaat. Iedere groei gaat gepaard met het oplossen van dilemma’s, of dit nou de groei is naar een perfecte piramide of een groei naar een bepaalde professionaliteit van procesmanagement. Zeker in een dynamische omgeving hebben organisatie echter niet de tijd die de oude Egyptenaren zichzelf konden veroorloven in de realisatie van hun ambitie.

Dave Stam d.stam@bisnez.com is werkzaam bij Bisnez Management als adviseur. Hij houdt zich vooral bezig met procesontwerp en optimalisatie en de rol van procesmanagement in grote organisaties. Hij heeft een aantal publicaties over dit onderwerp op zijn naam staan onder andere in Banking Review, BPM Magazine, Informatie en Controllers Journaal.