Projectcontroller, zorg dat je onderdeel van het projectteam wordt

Hoe verschillend en technisch projecten ook zijn, de belangrijkste taak van de controller komt steeds op hetzelfde neer: goed schakelen tussen mensen. Dat vertelt de ervaren projectcontroller Jochem Schillemans. In aanloop naar de opleiding Project Control vroegen we hem naar zijn belangrijkste bevindingen.

“Ik was bij twee verschillende werkgevers projectcontroller. Bij de eerste vervoerden we booreilanden over zee en plaatsten die. Dat kunnen omvangrijke projecten zijn, waarbij een projectcontroller hard nodig is. Er worden veel interne uren gemaakt in de engineering fase. Er zijn veel externe leveranciers betrokken, van sleepboten tot de leveranciers van aggregaten. Dan is controle op de planning onmisbaar.

Bij mijn huidige werkgever heb ik de bouw van grote koelhuizen financieel begeleid. Die bieden plaats aan 20- tot 60-duizend pallets bij temperaturen van -20 tot -26 graden celcius. Dan gaat het dus om dedicated bouwprojecten, waar ook hoge kosten mee gemoeid zijn.”

Hoe was de projectaanpak bij deze projecten?

“Hoe verschillend de projecten ook, de aanpak van de controller is niet wezenlijk verschillend. In alle gevallen draait het er vooral om dat je het vertrouwen wint van de projectmanager. Met die persoon moet je kunnen lezen en schrijven. Je moet elkaar de waarheid kunnen zeggen, soms tegengestelde belangen dienen en goed door een deur kunnen. Daar in investeren is heel belangrijk.

Een projectmanager zal geneigd zijn het budget voor een project helemaal te gebruiken. In tijd en geld. Een projectcontroller is bewuster van het grotere plaatje waarbinnen dit project valt. Als een project voordeliger kan, drukt dat de terugverdientijd. Daar zal vooral de projectcontroller op aandringen. Hij is ook bezig met de businesscase. Is die nog hetzelfde als toen er werd besloten? Een projectmanager kan van alles willen uitzoeken voordat hij aan de slag gaat, en ook daar moet je als controller meesturen.

Daarom valt een projectcontroller ook niet ‘onder’ de projectmanager, maar onder de manager van de Control afdeling. Die hiërarchie zorgt dat je elkaar scherp kunt houden. Dat werkt het beste in een goede sfeer.”

Wat zag u als het grootste risico binnen de projecten waaraan u meewerkte?

“Een groot risico ontstaat als een projectmanager dingen op eigen houtje gaat doen, of als zijn keuzes niet meer gedragen worden binnen het bedrijf. Uiteindelijk zal zo’n projectleider uit de bocht vliegen. Het is dan aan de projectcontroller om het gesprek aan te gaan en dergelijke situaties te voorkomen.

Het uiterste redmiddel is escaleren. Dat wil je niet bij ieder wissewasje doen – want dat schaadt de werkverhouding – en zeker ook niet te laat doen. Want dat schaadt de financiers of opdrachtgever.”

Wat was voor u een eye-opener?

“Bij specifieke projecten gaat dat vaak over de financiering van het project. Je hebt te maken met projecten van 20 tot 50 miljoen euro en vaak externe financiers. Die willen natuurlijk dat er goed met hun geld wordt omgegaan. Als je daarin zaken toelaat die niet conform verwachting zijn, of als het rendement gevaar loopt, dan gaat het verkeerd.

Als projectcontroller weet je dat je overruled kan worden. Dan moet je goed documenteren dat jij de juiste mensen tijdig informeert. Je moet je daarbij vrij formeel opstellen: je draagt verantwoording over veel geld.

Als je het niet eens bent met de projectmanager en je escaleert, kunnen ongemakkelijke situaties ontstaan als de projectmanager wordt gecorrigeerd. Dan is het nog belangrijker om goed onderling contact te houden. Veelvuldig persoonlijk contact is daar de beste manier voor. Reis desnoods de projectmanager achterna, zodat je gezien wordt op de werkvloer. Schuif aan tijdens de avondactiviteiten aan de bar. Dáár win je de oorlog, want daar win je het vertrouwen terug.”

Wat is uw tip om draagvlak voor een project te creëren?

“Het hardste lobbywerk doe je aan de kant van de financiers. In dat opzicht ben je uiteindelijk een team met de projectmanager. Je werkt samen naar een doel toe – en vindt elkaar in het midden. Maar het gaat om geld en de investeerder wil bij veel zaken weten waarom we doen wat we doen – en wat is het effect op de financiering. De financier zit er tegenwoordig kort op. Zo vrijblijvend als het tien jaar geleden was, is het niet meer. Dat is net voor de crisis omgeslagen. Alles wordt gecontroleerd. Net als bij hypotheken moet je alles uitleggen. Ook hier is vertrouwen cruciaal: een financier moet vertrouwen hebben dat je goed met zijn geld omgaat. De financier krijgt dat vertrouwen als je sluitende feitelijke informatie aanlevert. Het zal hem een zorg zijn of uitvoerder een hork is, als gegevens maar kloppen.

Een projectmanager moet erop vertrouwen dat je samen naar een doel werkt en dat je een team bent, waar je van op aan kan. Dat er geen dingen achter zijn rug om gebeuren. Projectmanagers ervaren de projectcontroller in eerste instantie als lastig. Dat moet je zien om te draaien.”

Wat is er volgens u nodig om een succes te maken van een project?

“We hadden het al over vertrouwen en gemeenschappelijke doelen. Even er vanuit gaand dat overal de juiste kwaliteit zit, komt het neer op communicatie alle kanten op. En teamgevoel: wie zich onderdeel van een team voelt, gaat stapjes extra zetten – dan neemt ieder zijn verantwoordelijkheid. Zonder teamgevoel laat men de dingetjes vallen die net buiten het eigen taakgebiedje vallen.

Uiteindelijk moet de projectmanager zorgen voor deze constructieve sfeer in het projectteam. En aan de projectcontroller is het dan om zich naar binnen te vechten. In eerste instantie is dat nog weleens lastig. Hij wordt ‘vergeten’ in de communicatie, en kan dan ook geen lastige vragen stellen. Als je ziet dat men je proactief in zaken gaat betrekken, weet je dat je op de goede weg bent.”