7 tips voor het omgaan met veranderingen

De snelheid van veranderingen is enorm. Dat het vak van de financial verandert is niets nieuws. Veranderingen vragen om andere kennis en rollen die je als finance professional moet bezitten. Wilma Jongsma, Leon Leernetwerk geeft in deze blog 7 tips over hoe om te gaan met veranderingen.

1. Verbind mensen aan de nieuwe bedoeling
   Ja, je mag dat zweverig vinden klinken, maar dat is het niet. Ideeën ontstaan in hoofden van mensen. Bijvoorbeeld in de hoofden van het bestuur, van de directie, van een hrm-afdeling. We gaan veranderen! We gaan samenwerken! Dit moet sneller kunnen! Maar die bedoelingen worden pas werkelijk als iedereen zich in de organisatie met zo’n idee verbindt. Wat dan nodig is? Een heldere visie nodig op waar het naartoe moet. Een verhaal. Dat verhaal met de nieuwe organisatiebedoeling zorgt voor verbinding, zeker als mensen voelen dat zij deel uitmaken van dat verhaal. Zorg ervoor dat iedereen zich in dat idee, in die visie, in de nieuwe bedoeling ziet bewegen en rondlopen.

2. Wees duidelijk over verwachtingen
   De visie staat, het verhaal ligt er, nu de invulling (het hoe) nog. Van top down naar beneden sturen of eisen werkt niet. Of in elk geval: maar even. Het is belangrijk dat meer mensen – uit alle lagen van de organisatie – meedenken over hoe die verandering moet worden vormgegeven. Dat betekent ook: een duidelijk beeld hebben over wanneer de verandering geslaagd is. Vertaal het beeld dus naar concrete gedragingen. Als we met zijn allen veranderd zijn, wat zien we dan op belangrijke lagen van de organisatie? Wat doen mensen dan? Hoe concreter dit op papier staat, hoe groter de kans dat alle mensen in de organisatie zich naar dit beeld gaan gedragen.

3. Schep ruimte en focus om te veranderen
   Ondertussen gaat het dagelijkse werk door. Nu het duidelijk is wat de bedoeling is en wat de verwachtingen zijn, heeft iedereen tijd nodig. Om de vertaalslag te maken naar wat dat betekent voor zijn of haar eigen werk. Ruimte en focus zijn daarbij succesfactoren, zowel in de directiekamer als op de werkvloer. Groepjes collega’s kunnen samen uitwerken wat de gevolgen zijn van de verandering. Of hoe bedreigingen kunnen worden omgezet worden in bijdragen aan het doel. In dat proces zijn focus en ruimte cruciaal.

4. Bied kennis en vaardigheden aan
   Veranderen is leren. Niet iedereen weet onmiddellijk wat ie moet doen. Stel: jouw organisatie wil informeel leiderschap implementeren. Dan moet alle medewerkers weten wat dat is. Die kennis kan online én offline worden aangeboden, want daar worden we allemaal flexibeler en blijer van. Iedere organisatie is anders, elke gewenste verandering is anders. De kennis en vaardigheden die moeten worden aangeleerd zijn dus ook steeds verschillend. En naast het aanbieden van nieuwe kennis, moet er geoefend worden met hoe we de verandering doorvoeren. Bijvoorbeeld met concrete opdrachten, trainingsacteurs, of groepssessies.

5. Zet kleine stapjes
   Goed, we hebben nieuwe kennis en vaardigheden opgedaan, of eigenlijk blijven we dat continu doen. Wat nu? Dan komt het moeilijkste: de nieuwe kennis, vaardigheden, gedragingen doorvoeren in werk, houding, routine. Nieuw gedrag leren we door het te doen. Gelukkig geldt ook: implementeren kun je leren. Begin met kleine stapjes. En bij leren mogen we fouten maken, die veiligheid moet er zijn.

6. Houd vast die handel
   Hoe houden we het geleerde, nieuwe gedrag vast? Patronen groeien en slijten in als we de nieuwe weg vaker hebben afgelegd. Als we het veranderde gedrag in meer projecten hebben toegepast. Ook dát is leren: toepassen van de verandering in alle werkzaamheden. Terugval kennen we allemaal. Daarom is begeleiding op de werkvloer een welkome steun om de verandering blijvend in te voeren. Een kritische vriend die spiegelt op wat hij of zij ziet gebeuren en een reflectieve rol heeft.

7. Weet: verandering kost tijd
   Verwacht niet dat nieuw gedrag zomaar ingesleten is. Naast goede begeleiding speelt tijd een rol. Inslijten van nieuw gedrag is pas ingeoefend na zeven maanden. Houd rekening met een termijn van negen maanden voor het hele traject: van verbinding van medewerkers aan het verhaal tot aan het inslijten van gedrag.