De controller 3.0

Auteur: Drs. Hinrich C.A. Slobbe

Toen ik laatst in de wachtkamer bij de huisarts kwam viel het me pas echt op: allemaal mensen met kwalen die pas naar de dokter gaan als het mis is. Omdat ik nog even op mijn beurt moest wachten redeneerde ik verder: de hele medische sector gaat pas aan de slag als er patiënten zijn. Logisch ook, hiervoor worden ze betaald. Maar eigenlijk is dat gek. Heel veel ziekten kunnen worden voorkomen door ander leefgedrag. Maar preventie wordt niet betaald door de zorgverzekeraar dus er zijn maar weinig artsen die veel tijd steken in preventief handelen en als er al wordt aangesproken op gezond gedrag dan wordt de naleving ervan volledig over gelaten aan de burger.

Management by exception

Er is behoorlijk veel overeenkomst tussen de zojuist beschreven focus in de zorgsector en de manier van werken bij de controllers in zowel profit als non-profit organisaties. Controllers zijn namelijk ook vooral bezig met wat er mis is gegaan (management by exception).

90 Procent van de managementrapportages gaan over de financiën en staan vol met verklaringen wat er heeft plaats gevonden en tot welke afwijkingen in het resultaat dat heeft geleid. Het gaat nauwelijks over wat er gaat plaatsvinden of hoe er moet worden gestuurd om gewenste resultaten te bereiken. Ook bij management accounting gaat het teveel over het verleden en wat er misging en te weinig over de toekomst en hoe die het beste kan worden vormgegeven.

Controller 3.0 is het nieuwe controlling

Belangrijke verandering: het gaat niet meer over geld als stuurmiddel. Want geld is het eindresultaat: Financieel Resultaat als resultante van beleid. Beleid wordt vormgegeven door stuurvariabelen zoals leiderschap, motivatie, competenties, kwaliteit van dienstverlening en/of productie. Die leiden tot klanttevredenheid en uiteindelijk vertaalt dat zich in financiële resultaten.

Managementrapportages die willen helpen bij het sturen van de processen zullen daarom vooral moeten gaan over metingen en normstellingen omtrent gedrag, productie, kwaliteit, etc. Reflectie op het handelen moet standaard worden in de bestuurskamer. Vragen over stijl van leiding geven, cultuur op de werkvloer, drijfveren van medewerkers, factoren die bepalend zijn voor de kwaliteit van de werkzaamheden.

Soft controls rapportage

Rapportage over deze “soft controls” is veel moeilijker dan de traditionele verslaglegging. Dat komt onder andere omdat financiële informatie gebaseerd is op accounting principes die terug kunnen vallen op (soms eeuwenoude) jurisprudentie en wetgeving. Er zijn afspraken gemaakt over het meten van omzet en kosten en daarmee zijn appels makkelijk met peren vergelijkbaar. Dat geldt niet voor rapportages over gedrag, motivatie, leiderschapsstijl, kwaliteit en klanttevredenheid.

Er zijn wel veel methodes ontwikkeld om deze zachte factoren te meten maar er is weinig consensus, laat staan wetgevende ondersteuning, om eenduidig en objectief vast te stellen of iets zwart of wit is. Grijstinten laten zich moeilijk vastleggen in objectieve rapportage. Daarom vallen beslissers makkelijk terug op concrete resultaten. Dat ze daarmee in het verleden leven en naar de achterkant van de waarheid kijken nemen ze voor lief. Beleidsarme rapportages blijven daarom nog lang onze directiekamers vullen. Net zo REACTIEF als de Zorg in Nederland.

Benieuwd naar de controller 3.1? Lees dit artikel